大家好,今天小编来为大家解答以下的问题，关于hr三支柱，hr三大支柱这个很多人还不知道，现在让我们一起来看看吧！本文目录人力资源三个产品线三支柱模型的优缺点中台思维下，HR三支柱如何变革升级hr三大支柱人力资源三中心是什么企业三支柱组织架构人力资源三个产品线人力资源工作的三条价值线?人力资源部被炮轰了很久，人力资源工作，也被赋予了很多的希望。但人力资源工作到底具备什
大家好,今天小编来为大家解答以下的问题，关于hr三支柱，hr三大支柱这个很多人还不知道，现在让我们一起来看看吧！
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人力资源三个产品线
人力资源工作的三条价值线
?人力资源部被炮轰了很久，人力资源工作，也被赋予了很多的希望。但人力资源工作到底具备什么样的价值，估计很少有人能够明明白白的说出来。
仅靠我们自己的眼睛和耳朵，去观察我们所处的工作环境，你就能发现这个问题。有的公司仅仅是人云亦云的设置了人力资源部门，其实质还是一个打杂的，不触及创造价值的工作；有的公司知道人力资源工作的价值，但是对于人力资源部门和相关工作人员却似乎看不出他们有何价值，所以期望较高，落地却达不到该有的高度。当然也有很多将人力资源工作发挥很出色很成功的公司，他们成了众多公司学习参考的对象。
但是，人力资源工作到底有什么价值呢？那些成功的公司的人力资源工作案例虽然可以参考，但显得神秘，自己做起来又要结合自己的实际情况，落地执行总难尽人意。
其实，之所以一方面感叹人力资源工作的价值意义重大，一方面又感叹人力资源工作不是那么轻松如意做到设想的，是因为人力资源工作被很多标签迷惑的太厉害。比如HR三支柱、比如OD、比如TD等等，这些标签把人力资源工作的价值线条变成了散点，让人不自觉的视力分散，得不到聚焦，甚至有些感叹人力资源工作的未来到底在哪里。
人力资源工作的价值线条并不是隐藏的，也很简单，只要我们沉淀下心，就能从我们繁杂的人力资源工作中发现他们的踪迹。我这里给大家总结出来，人力资源工作的价值线其实就是三个价值点所代表的价值链条，它们分别是：规范、效率和效能。
何为规范？就是我们所熟识的公司规章制度、流程标准等，这些引导、约束着员工工作行为的文件。它们在公司起步的时候推动着员工做出驱动公司成功的行为，它们在公司发展的时候推动着员工做出稳妥和创新的行为。当然，如果这些文件的制作者，也就是公司的HR工作者，也可能是老板，若是不能让这些制度、标准等文件实时与公司的发展需要所匹配，第一个拖后腿的，也会是它们。就如索尼当年发出的“绩效主义毁了索尼”，就是明显的例子。
做一个公司的规范操作者容易吗？很不容易，可不是一些人认为的只要动动手、动动嘴就成型的，他必须要全面了解公司的业务逻辑，清楚公司的战略，对市场和竞争对手有所认知，才能勉强敢去动笔写出那些规范文字。我们不否认有些公司那些规范基本上是抄来的，但这种行为即便出自HR工作者之手，但这种行为不代表者人力资源工作的价值导向。
何为效率？在武侠世界里，“快准狠”的动作总是很吸引人，是的，这种“快准狠”就是人力资源工作价值线“效率”的描述。不仅仅是某个业务从发生到结束的纵向线路，也包括工作种横向线路的对接、协作与配合。它要求HR工作者要找出完成每条业务工作任务的关键节点，简化动作，简化流程，不拖泥带水，一击即中，完成工作任务。同时，它也要求HR工作者找出有价值的工作任务并赋予重点关注，剔除那些不必要的工作任务，或者是价值意义和影响都很小的工作任务，形成一种聚焦。
做一个公司的效率操作者容易吗？很不容易，它同样要求HR工作者要能够全面完整的看穿熟悉公司的整个业务逻辑、工作状态、目标指向、关键节点等。
何为效能？就是我们作为HR工作者常常谈到的那些：HR三支柱、OD、前中后台、OKR、绩效设计、薪酬设计等等，这些代表着一个公司人力资源工作的动态，即通过资源整合、创新模式等，探索出可以激发员工绩效行为、提升组织动态成长的解决方案。以此最终实现公司的效能期望。
做一个公司的效能操作者容易吗？更加不容易，看看那些做到这一步的HR工作者的薪资就能知道。他们要撬动的是整个公司的业务价值，他们的一个行为做出，对于公司来说不下于一次地震般的影响，周期也长。谁能轻易的就做出这种效能行为呢？
HR工作任重道远，但简而言之，却不需要那么迷茫，因为HR的价值线就这三个：规范、效率和效能，三者又相互影响促进，缺一不可。虽然前路漫漫，但路径找到了，终归是好走一些。而且这三条HR工作的价值线，不管是过去、现在和未来的很长时间里，都是不可替代的，HR同行们，可以安心沿着这三条价值线，做好自己的HR路径设计。
三支柱模型的优缺点
三支柱模型，原本一个集专业性与高大尚与一体的管理模式，为什么搞着搞着就变成鸡肋了?首先，我们从当前市场HR从业环境的几种现状来看：
1、传统企业人力资源管理观念相对落后，对于新的管理思路的接受有待培养。
近几年虽然大众创业、互联网行业在二马的带动下，一大批互联网企业孕育而生，随之传统行业中的制造业、房地产、金融、商贸、传媒、教育、餐饮等企业也纷纷加入转型的道路，发誓也要赶上互联网这股强劲的风，且不论是否搭上这趟车，纵使与互联网扯上关系，但多年传统管理模式，相对根深蒂固的管理思维却很难一下子接受新鲜事物和管理理念。而大多数精耕在传统行业多年的企业领导人多半是60,70年代的前辈，久经沙场，没几个愿意承认自己多年积累的市场认知和管理精髓到了需要推倒重建的地步，带着与时俱进的管理理念在这种企业环境下，即便有卫鞅之才，多半也会被认为破坏和谐，楞青头罢了，最后只得叹，英雄无用武之地，呜呼，哀哉。
2、家族式企业及中小型企业集权严重，人力资源管理价值发挥局限
家族式企业是各个国家都有的现象，好坏利弊都是相对的，在这里不再展开。关键是中国的家族式企业的比例相对比较大，这一点受五千年皇权思想，家族文化影响，也恰恰是HR从业者人力资源管理实践的重点地带。在这种企业环境里，大多数创始人相对集权思想浓厚，人力资源管理职能在发挥的过程中常常受到各种裙带关系的干预和左右，有甚者HR在管理实践的过程中，不知不觉成了政治斗争的棋子，科学、公平公正的管理体系推行难度增加。面对三支柱模型的相互支撑，完整且又独立的职能定位和归属，被各业务体系的一方影响或利用的概率大大增加，势必使人力资源管理价值的发挥受到体制还环境的局限，是导致失败或艰难的主要原因。
3、互联网创业型公司盲目追逐，徒有其形而难有其神
互联网创业公司创始人相对年轻，对新事物及管理理念较容易接受，无疑是现代化管理，先进管理理念，模式最好的实践基地，但仍然有来自多方面因素的影响，导致HR三支柱模式运行失败。其中，正是因为对新概念的接受度较高，但也不能代表对于HR三支柱模型的完全理解，而大部分互联网创业者更相信行业大哥的管理模式，或者出于向往而盲目追逐引进先进的管理模式，忽略企业管理现状。在什么发展阶段，用什么样的管理方式和手段，搭建怎样的管理模式，这些受到业务模式、人员规模、甚至企业文化的不同都应区别对待，而并非一贯的效仿，因为别人已经成功，就证明我们也一定能成功的成功学法则，在管理上并不适用。其次，在盲目复制和引进的过程中，形式大于内容，徒有其形而难有其神，知其然不知所以然，缺乏实践经验，更是企业创业人最终降罪于HR的结论。
中台思维下，HR三支柱如何变革升级
先想清楚：中台思维是什么？你这企业为什么要加强中台思维？再考虑HR三支柱如何做相应变革。
企业管理，最忌讳跟风、赶潮流，但偏偏太多企业和管理者在搞这些。每隔一段时间，一见流行某个管理新名词，就马上用在企业中。
切记：别人家的花??，长得再鲜艳，也是因为适合别人花盆的土壤，你想摘来种在自家，先想想是否有合适的花盆和土壤。
hr三大支柱
HR的三大支柱指的就是：SSC、HRBP、COE。
以往我们所了解到的HR主要是以横向维度的具体职能来进行划分，也就是我们常说的人力资源六大模块，但HR的三大支柱却是以纵向维度作为区分标准，使得人力资源在整个企业的运作流程中，更好地作为“业务伙伴”来服务于各个部门，同时也将HR进行了一个简单的职级高低的区分。
人力资源三中心是什么
人事共享全称就是人力资源共享服务中心即HRSSC，人力资源三支柱之一。是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作，如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案，人事信度息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉等服务集中起来，建立一个服务中心。
企业三支柱组织架构
中国企业HR三支柱模式的构成从整体来看，中国企业HR三支柱模式是一个房屋，实现客户价值做房顶，HR三支柱做房屋的三根顶梁柱，平合化的SDC托起另外两个HR支柱作为房屋的底盘，组织、员工、管理者等人力资源服务的对象作为房屋的房梁，三支柱不断与服务对象达成共识，使体系结构更加稳固
从HR三支柱分别看，COE创造战略价值，是HR的战略指挥部，为组织打破内外壁营造开放的环境，驱动组织变革;HRBP创造业务价值，是深业务的特种部队，帮助业务成功;SDC创造平台价值，是配置作战资源的后合，通过HR共享服务产品交付，为用户创造价值。
关于hr三支柱，hr三大支柱的介绍到此结束，希望对大家有所帮助。
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